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Jun 01, 2023

Transición energética: entrega de proyectos de capital a tiempo y dentro del presupuesto

Resumen Los principales propietarios de proyectos están explorando relaciones más colaborativas y beneficiosas para todos con los contratistas. Por Jason Housh, Nir Feinstein, Grant Dougans y Michael Short Brief Es una situación difícil recurrente

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Los principales propietarios de proyectos están explorando relaciones más colaborativas y beneficiosas para todos con los contratistas.

Por Jason Housh, Nir Feinstein, Grant Dougans y Michael Short

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Es una situación recurrente que confunde a muchos equipos de liderazgo. Los grandes proyectos de capital en energía y recursos naturales generalmente exceden el presupuesto y se retrasan, lo que erosiona drásticamente los retornos. De 2015 a 2019, por ejemplo, los proyectos de capital de petróleo y gas upstream y midstream sufrieron un retraso promedio de 2,5 años y un sobrecoste promedio del 17%.

Si bien el riesgo de una recesión global ha dejado en suspenso muchas decisiones de inversión de capital, la transición energética que se avecina desatará una ola de gasto sin precedentes en la próxima década en infraestructura de energía renovable, edificios energéticamente eficientes y transporte limpio. La Agencia Internacional de Energía pronostica que el gasto de capital en la transición energética crecerá entre 3 y 5 billones de dólares anuales para 2030, entre dos y cuatro veces los desembolsos actuales. El momento exacto de esas inversiones dependerá de las aprobaciones y la financiación del proyecto. Pero es probable que la tensión adicional derivada de cualquier aumento del gasto abrume a las empresas que gestionan proyectos de capital y los ponga en riesgo.

La investigación de Bain muestra que las empresas de energía y servicios públicos (propietarios de proyectos) y los contratistas de ingeniería, adquisiciones y construcción (EPC) coinciden en la necesidad de revisar la gestión de proyectos de capital a gran escala (ver Figura 1). En lugar de esforzarse por minimizar los costos, lo que a menudo resulta contraproducente en proyectos grandes, los principales propietarios de proyectos están explorando relaciones más colaborativas y beneficiosas para todos con los contratistas. De hecho, la mayoría de los contratistas ven una oportunidad de reducir los costos entre un 5% y un 10% al abordar los desafíos clave que enfrentan los grandes proyectos energéticos.

Los propietarios y contratistas coinciden en que las estimaciones de costes suelen ser erróneas. Según nuestra experiencia, tales pronósticos a menudo están desconectados de conocimientos críticos sobre los costos del proyecto. Una planificación poco realista deja a los equipos de proyecto una ventana estrecha para el éxito, lo que aumenta el riesgo de sobrecostos y retrasos. Eso, a su vez, crea relaciones de confrontación entre los equipos que trabajan en el ecosistema del proyecto. Por ejemplo, muchos propietarios trazan un cronograma de proyecto que no tiene en cuenta adecuadamente las diferencias de productividad y las limitaciones laborales específicas del sitio, que son comunes. Como resultado, los contratistas no pueden ejecutar el plan tal como está escrito y tienen dificultades para adaptarse a las condiciones cambiantes (ver Figura 2).

Es probable que la transición energética aumente el tamaño y la variedad de los proyectos de gasto de capital, además del volumen, lo que aumentará la tensión. Una gestión eficiente en esas condiciones requerirá un enfoque más holístico. Los propietarios de proyectos con visión de futuro están comenzando a examinar toda la cadena de valor de ejecución del proyecto en busca de oportunidades para mejorar el rendimiento, desde la identificación del sitio hasta la puesta en servicio del activo. También buscan construir relaciones más colaborativas con las muchas partes interesadas y contratistas involucrados en todas las fases de un proyecto. Algunos están poniendo a prueba contratos beneficiosos para todos que superen la espiral negativa que resulta de una estrategia centrada demasiado estrechamente en la reducción de costos y expectativas de desempeño divorciadas de la realidad. Finalmente, los líderes están agregando talento y capacidad en funciones de soporte críticas para ayudar a obtener permisos, adquirir sitios y mejorar las comunicaciones públicas y con los clientes.

Pero implementar el cambio será un desafío. Los propietarios y contratistas todavía consideran que un porcentaje significativo de sus compromisos son egoístas. Los contratistas tienen casi el doble de probabilidades de percibir a una o ambas partes como interesadas (ver Figura 3). Los propietarios y contratistas no están alineados en cuanto a la distribución equitativa del riesgo y la recompensa en los proyectos, y menos de uno de cada cinco describe su modelo de participación como colaborativo.

Las empresas líderes en energía y recursos naturales pueden desbloquear poderosas ventajas desarrollando un enfoque más integrado y colaborativo para la gestión de proyectos de capital. Además de reducir costos y mejorar los tiempos de entrega, mejora la transparencia y la previsibilidad, mejora la precisión del cronograma y crea un entorno para retornos óptimos. Cinco pautas pueden ayudar a los equipos de proyecto a iniciar el camino hacia un mejor desempeño.

Adopte un enfoque ágil para la gestión de proyectos. Aborde los desafíos con anticipación y planifique escenarios para abordar posibles fallas. Eso ayudará a los equipos de proyecto a identificar rápidamente problemas potenciales mientras todavía hay tiempo para corregir el rumbo.

Aplicar una prueba de estrés a la cadena de valor . Evaluar la demanda de permisos, mano de obra, equipos y recursos materiales del proyecto y medir la capacidad del mercado para satisfacer esas necesidades. Identificar tempranamente los posibles puntos de tensión y escasez significa más tiempo para resolverlos. Por ejemplo, una importante empresa eléctrica estadounidense que realizó una prueba de resistencia desarrolló una visión de tres años de adquisiciones en lugar de una visión trimestral. Esa visibilidad hacia adelante aumentó la resiliencia de la empresa y puso el capital a trabajar de manera más efectiva.

Reforzar la organización y el modelo operativo . Evaluar la capacidad de la empresa para reaccionar ante un aumento en la demanda de productos. Fortalecer el talento, la estructura, los procesos y los sistemas según sea necesario. Desarrollar planes para mitigar los problemas antes de que generen retrasos y problemas costosos.

Adopte una ejecución ágil . Anticípese a las interrupciones y asegúrese de que su estrategia pueda adaptarse al cambio. Tomemos el ejemplo de las empresas líderes que extraen gas de esquisto y petróleo de arenas compactas. Comprendieron desde el principio que los planes rígidos no se adaptaban bien a este tipo de operaciones y dieron máxima prioridad a la adaptabilidad. Estas empresas ajustan rutinariamente sus operaciones al volumen y ritmo de la actividad y a los aportes vitales de los proveedores de equipos y servicios. Es importante destacar que incorporan las lecciones aprendidas de cada pozo perforado en los procesos de desarrollo de campo. Si bien los proyectos de capital pueden diferir significativamente, el enfoque flexible que desarrollaron las empresas de esquisto para adaptarse a la incertidumbre y el cambio se puede aplicar a una amplia gama de operaciones.

Mejorar las relaciones con los proveedores. . Desarrollar una asociación más dinámica y colaborativa con proveedores y contratistas clave y adoptar un enfoque más equilibrado para compartir riesgos. Antes de licitar, algunas empresas líderes están empezando a involucrar a empresas EPC en talleres colaborativos para desarrollar conjuntamente estructuras de precios comerciales que sean transparentes y equitativas, y mejorar la aceptación de propietarios y contratistas. Una importante empresa de servicios eléctricos de Estados Unidos, ansiosa por alejarse de las licitaciones convencionales de suma global, organizó talleres con contratistas EPC para desarrollar conjuntamente estructuras de precios comerciales dinámicas y a largo plazo. Los talleres aumentaron la comprensión mutua de los puntos débiles comunes y los factores de éxito necesarios para una estructura comercial eficiente.

Para muchos equipos de liderazgo, adoptar nuevos enfoques para la planificación y ejecución de proyectos puede resultar incómodo. Pero a medida que se acelera la transformación energética, se pondrá a prueba aún más la capacidad de entregar proyectos a tiempo y dentro del presupuesto. La alternativa, apegarse a las prácticas de gestión actuales, es más arriesgada. Las empresas que no preparen a sus organizaciones para un cambio radical en la demanda tendrán aún más dificultades en el futuro para alcanzar sus objetivos de desempeño.

He aquí algunas preguntas que los altos ejecutivos pueden utilizar para empezar a reorientar su forma de pensar antes del aumento del gasto de capital.

Las empresas de energía y recursos naturales asumirán la mayor parte de la transición hacia una nueva era energética a medida que se aceleren las inversiones en infraestructura. La cantidad y el tamaño de los proyectos de capital necesarios para cumplir los objetivos climáticos de la sociedad abrumarán a las empresas que no estén preparadas para gestionarlos de manera más eficiente. Los equipos de liderazgo que rompan audazmente con el estrecho enfoque de la industria en la gestión de costos y comiencen a desarrollar relaciones más colaborativas con los contratistas estarán en la mejor posición para navegar la desafiante transición que se avecina.

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